Liderar a mudança - Patricia Shaw

Habilidades sofisticadas de identificar conexões, criar ligações, perceber possibilidades inesperadas à medida em que elas se abrem. É pena que, com o tempo, tenhamos nos tornado um pouco desajeitados em reconhecer essas aptidões – já que elas não combinam bem com a ideologia dominante de “líderes que obtêm resultados”.

A provocação é de Patricia Shaw ¹, fellow e professora da Schumacher College, membro do conselho da Escola Schumacher Brasil, professora convidada na Copenhagen Business School, na Dinamarca, e professora visitante na Escola de Negócios da Universidade de Hertfordshire, onde ajudou a fundar um doutorado com abordagem da complexidade em mudança organizacional. “A ideia tida como certa de eficácia gerencial requer que você prove que pode alcançar as metas que disse que alcançaria. A forma aceita de pensar nas organizações hoje em dia significa que aqueles que lideram a mudança são tentados a esquecer ou ignorar o que eles tratam como bom senso em outros aspectos de suas vidas”, critica a especialista.

A verdade é que, mergulhando mais a fundo e nos dissociando aos poucos das métricas, modelos, matrizes, mapeamentos rasos e do que tradicionalmente rotulamos “resultado”, ativamos uma modalidade de improvisação exploratória aberta aos sentimentos que emergem no caminho e na capacidade que eles têm de nos conduzir nessa jornada. É preciso envolvimento, estarmos imersos. Isso porque as organizações são mais parecidas com dramas de teias complexas do que com qualquer tipo de metáfora mecânica ou de sistema.

Qualquer movimento no sentido da mudança pede que remodelemos o significado de sucesso.

Parece óbvio demais dizer que o diálogo é instrumento importante ao longo do caminho, mas nos habituamos a ouvir que em determinados contextos organizacionais “há muita conversa e pouca ação”. Mas, ora, conversar é a principal ferramenta e atividade da vida organizacional, nos lembra Shaw. Desde as reuniões mais formais até as trocas mais casuais – é nesses encontros que o trabalho de mudança é realmente realizado, e então à medida em que se inicia, nos reorientamos mutuamente em redes de relações e atividades interdependentes. Esse é um processo de ação comunicativa contínua.

Não se trata da conversa para resolução de problemas com base em argumentos racionais – valiosa em muitos casos, mas não quando o que estamos tentando resolver é genuinamente complexo, profundo. Estamos falando da conversa que nos reorienta, muda a natureza da cena e da coreografia que estamos dançando à medida em que avançamos. Tal conversa é menos proposicional (declarando posições e pontos de vista) e mais narrativa (relatando experiências práticas relevantes). Contar detalhes concretos é mais útil do que generalidades.

Esse rico diálogo é organizado mais por associação e conexões de visão, ou seja, usando nossa capacidade de ver o que é "semelhante" em fenômenos aparentemente diversos e o que é diferente em fenômenos superficialmente semelhantes. O uso de inferência e alusão pode ser muito mais produtivo para enxergar as possibilidades emergentes do que a lógica racional. O tom, a linguagem usada, o gesto e a voz são tão influentes na mudança do status quo quanto qualquer argumento persuasivo – e essa é mais uma das lições que Patricia Shaw vem nos ensinar.

¹ Patricia é autora dos livros Changing Conversations in Organisations (2002) e Working Live: Spontaneity, Risk and Improvisation in Organisational Change (2006), ambos publicados pela Routledge.

Leading change in organisations - a few ‘reminders’ and ‘provocations’